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所有的失敗最終都是人不行

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發布日期:2017-10-03 18:41 來源://www.bwbik.com 點擊:

体育彩票走势图区号 www.bwbik.com 過去十幾年以來,基本上在整個中國互聯網企業里面,受到爭議最多的公司,受到爭議最多的創業者,應該是非京東和我莫屬,自從2007年我拿到第一輪融資(1000萬美金)開始,到年底我們決定自建物流,之后市場有各種各樣的質疑。這么多年以來,市場上永遠保持熱度不變的就是對我們各種行為的討論。接下來的一個半小時時間,希望能夠跟各位校友分享一下,到底我是怎么看的,到底在京東我們的團隊是怎么做的,我們是基于什么樣的想法,什么樣的思維,什么樣一種戰略,讓我們過去十幾年做了這么多事情,在我們虧損最嚴重的時候,最多的時候一年虧了十多億人民幣,那時候很多人問我,你睡得著覺嗎?你不怕嗎?其實也不是不怕,有時候也想,要是企業倒閉了怎么辦。

所有的失敗,最終都是人的失敗

我可以用一句話來概括,過去十幾年以來,我們一直不為外界,甚至不為我們的投資人股東所動,去改變我們,只要我們認為做的事情有價值,盈利一定不是問題,我不相信在這個世界上有一種商業模式,為你的合作伙伴創造很多價值,為你的用戶創造很多價值,結果你倒閉了,失敗了,如果是的話,那一定是我們執行出了問題,還是我們管理團隊出了問題,并不是商業模式出了問題。

過去很多人失敗的時候說,政策的變化,市場的變化,消費者需求的變化,技術的發展等等,導致了失敗,都是瞎說,最終都是人不行。舉兩個例子,IBM發現PC不賺錢,真正的應該是來自系統軟件和服務,那個年代賣PC還是暴利,當IBMPC還處于暴利的時候,它已經發現了,所以向軟件和服務進行轉型,奠定了IBM又一個20年的輝煌的成功。反面例子就是柯達,柯達傳統相機的時候,柯達的老板說,在這個世界上,我只發現一種東西的利潤比我們柯達更高,就是毒品。說這句話的時候很驕傲,很自豪。

每家企業當你走向成功的時候,特別是到達頂峰的時候,后面就是下坡路。所以,一個企業的創始人和管理者最可怕的是在頂峰的時候??麓鍤塹諞桓齜⒚魘胂嗷?,()他自己產生抵觸,不積極的發展,結果導致企業反而倒閉,是技術發生變化了?其實是柯達的團隊發生了問題,它的戰略選擇有悖于消費者利益。

這也是我反復強調的價值,你任何的選擇,千萬不要有悖于消費者利益,一家企業的利益選擇和消費者利益選擇發生矛盾的時候,那注定是失敗的。

我認為,不管在什么樣的國家,什么樣的社會環境,一家企業的失敗只是因為你的團隊不行,沒有任何別的因素,其他所有的因素都是借口。正是基于此,我們京東最應該關注的,最應該花時間,最應該不計代價去做的,也就是團隊,你要花大量的時間。

破解傳統物流模式:減少物品的流動

有一個基本的概念,就是現金流,一家盈利的企業可能會倒閉,一家虧損但現金流為正的企業可能不倒閉。京東打造物流系統,我們前端為了給客戶提供最佳體驗的同時,后端也有很大的訴求,希望降低整個物流成本。

我們自建物流的時候,看到中國有一個巨大的機會,這個機會基于以下三個原因,第一,中國沒有UPS,沒有Fedex,所以給我們機會。第二,中國的物流成本奇高無比;第三就是服務,中國過去多少年,快遞發展雖然非常迅速,但服務品質比較低,加盟商和集團公司其實利益是違背的,二者利益不一致,加盟者希望收單多,因為快遞公司給快遞員結算,送件是義務的,收件才是賺錢的。所以中國快遞發展成加盟模式,給快遞作為巨大的服務隱患。

基于這三點,京東物流模式又進了一步,京東做的不是快遞公司,我們絕對不承認我們是快遞公司。三通一達也好,順豐也好,它們追求的是如何讓貨物快速流動,所以導致網絡非常的復雜;而京東的物流模式非常簡單,就是從倉儲送到消費者家里,點和點之間沒有一毛錢的關系。而且我們是倉配一體化,建的倉庫越來越多,貨物離消費者越來越近,貨物移動的距離越來越短,速度越來越快,成本也越來越低,因此是一個正向循環,規模越大,物流越明顯。

京東物流設計的核心是為了減少物品的流動,我們希望從工廠里生產出來,甚至還沒有生產的時候,就告訴你,京東在36個城市有86個庫房,告訴你給我們每個庫房發多少貨,從工廠拉到80多個庫房去了,第二次搬運就是從庫房搬到消費者家里去,再沒有什么代理商、經銷商,沒有從這個庫房搬到那個庫房的繁瑣程序。因為我們搬運次數少,所以成本很低,因為直接到達終端消費者手中,所以運營效率也很高。

根據我們公開的財報,去年我們庫存周轉天數是32天,跟友商進行比較,他們的庫存周轉天數是70-90天。大家別忘了,管理的難度是不一樣的,他們做70-90天的時候,只管了1萬種SKU,而我們管理的SKU數量超過200萬。他們平均的賬期是140多天,意味著你140多天才能拿到錢,資金一年只能周轉兩次。去年我們賬期只有39天,意味著現金一年周轉次數可以達到十幾次,整個行業效率就起來了。

再看我們整個運營費用率,10.3%,如果拋除日用百貨這些低端的,可能達到15-20%,還有技術帶來的成本,如果把這些撇開的話,所有電子產品,我們全年的綜合運營成本率大概只有8%左右,這是什么概念?中國現在兩大家電,現在費用率是16-17%,我們只有8%,也就是我們比它低了50%,我們如何做到低價?如果用利潤換低價的話,這個商業模式一定是不可持續的。

我只是要告訴大家,一家公司為什么會有虧損,你會有質疑,有時候雖然會害怕失敗,恐懼,但終究還能夠堅持,最后你會發現你的低價是來自于你的成本控制,你的現金流來自于你的效率更高,還有前端的用戶體驗,包括產品、價格、服務,所以京東商城的物流。

我們追求的是減少物品的流動,這是京東商城設計物流的一個核心的訴求點。

中國99%的電子商務部門都應該關閉掉

接下來講一下這個甘蔗理論,就是有十節的甘蔗。為什么京東就做得比較重,不愿意采取最輕的模式去做,其實也是基于這個十節甘蔗。這個理論僅適合零售和消費品行業,本來是一個很小的小甘蔗,因為競爭者太多,導致行業競爭極為慘烈,所以導致甘蔗正在變短。一旦行業不斷有人出局,行業就趨于理性,電子商務行業終究會獲得它的合理利潤,甘蔗也會處于正常狀態。

市場競爭規律導致每個品牌,每個行業的利潤,短期來看今天長了,明天短了,長期來看,這個行業的利潤和品牌利潤是相對比較固定的,是一個合理的水平。這就是市場競爭的好處,只要有競爭,你想賺暴利是不可能的,假如京東只有一家了,京東離死也不遠了。

重要的是在甘蔗長度比較固定的時候,產業分工有十塊內容,為什么京東越做越重,因為我們堅持認為,在這個產業里面,你做得事情越多,吃到的節數越多,有一天行業趨于理性的時候,你才有能力和資格去獲取行業的最大利益。未來我相信這個世界上所有的消費品行業,主要就兩家,什么代理商,什么分銷商,對不起,終究你們都是不存在,什么時候死不知道,死是必然的。

今天,大家都為了做電子商務而做電子商務,每個企業全部建立了電子商務部門,其實沒用,中國99%的電子商務部門都應該關閉掉,所有的傳統企業根本就不需要做電子商務部門,現在整個中國家電廠商都有電子商務部跟京東合作,自己開旗艦店,然后授權。傳統部門比如搞連鎖店的,很苦很累,突然來一個87年的小伙子說我是電子商務專家,年薪200多萬,弄一個PPT,跟老板說,只告訴老板一件事,我們要虧錢,老板害怕了,我們要是不做電子商務,后面就死了。沒問題,兄弟,虧錢是對的,你看劉強東不就虧了嗎,所以導致每個企業都在建立電子商務部門,所以電商人一夜之間火了。

所有的傳統企業、傳統品牌,都要記住自己是干什么的,你們是做品牌的,你們要把品牌做好,把生產、制造、研發做好,有時不用看是線上賣還是線下賣,蘋果關注線上賣還是線下賣嗎?它只要把iPhone做好,總有人買。只要把品牌做好,對線上線下統一對待,制定同等的價格,不應該弄個電子商務部來對接京東商城。

當整個產業基于理性的時候,這十節甘蔗將更加清晰,不管是傳統品牌還是線上品牌,還是電子商務,還是傳統零售,我相信都逃不過商業的自然規律,這個規律怎么來的?是市場競爭的結果。

問答環節:

只要做了有價值的事,一定能得到很好的市值

提問:京東目前的銷售中有76%來自于自營,其余是來自于平臺上面的品牌商家,未來京東在戰略上是會繼續強調自營還是強調開放平臺?這兩種商業模式在京東里面是怎么樣融合的?

劉強東:這兩種對京東商城至關重要,缺一不可。所有的標準化產品最終一定自營能夠勝出,比如我們內部來講,包括我們平臺,聯想的筆記本,京東動輒起步都是1萬臺采購,平臺上的賣家采購數量都很少,采購成本不可能跟京東競爭。但有一些非標準的,服裝鞋帽,自營是沒法做的,我們運營效率沒有優勢,因為品牌高度分散,SKU數量是海量,自營的模式做了成本只會更高,這種非標準化的產品,必須依賴我們平臺賣家在我們平臺上進行銷售,十年之后京東的自營會更強,但是非標準化的,我們京東不進入,要依賴我們的合作賣家去銷售。

提問:今年5月,京東在美國納斯達克上市成功,在這個過程中,您覺得京東遇到的最大挑戰是什么?對于其他期待上市的中國企業您有什么建議?

劉強東:上市對我來講沒什么挑戰,在整個上市過程中,我為上市的準備,只做了1%的事情,99%的事情都是我現在的CFO和其他的同事在做。我唯一做的就是需要我簽字我就簽字,最后做了一個路演,做路演之前我還在商量我能不能不去,但是我跳過了新加坡,跳過了歐洲,跳過了迪拜,我只去了美國,我不是說自己多么牛,多么驕傲,我想任何的投資人,終究看的是你的業績,其他都沒有價值。

所以上市要上好,不要太關注短期的市值變化,沒什么意義,長期的市值跟你創造的價值一定是相關聯的,這個世界是很公平的,只要你做了有價值的事情,一定能得到很好的市值。

提問:跟其他互聯網巨頭相比,京東是做了電商的零售部分,您對于京東未來的戰略布局是怎么設想的?會不會進軍其他的領域?

劉強東:這么多年,我是非常簡單的,而且極為專注,做金融純粹是因為有需要,特別是中國有無數的中小企業需要貸款,對京東公司是一個巨大的商機,使用京東的比銀行貸款看似利率高了兩點左右,但是綜合成本比銀行低很多,不需要抵押,3分鐘拿到貸款,現在京東上申請下來3分鐘,錢到你賬上,用一天給一天利息,用三天給三天利息。

我們所有的金融產品都圍繞著創新,都不是為了跟銀行競爭,我們的錢來自銀行,我們是希望通過這種模式做一些銀行暫時不方便做的,京東具備這樣的能力,我們利用我們的優勢跟銀行合作,解決了大量中小企業貸款的問題,能夠把貨物變成貸款,甚至可以往上游,可以用原材料也可以拿我們的貸款。

提問:京東前段時間提出五大戰略的想法,里面的內容,包括開始布局生鮮,或者是利用大數據、云計算,甚至會進入一些關于移動終端的,這些事業未來您是怎么看待它們未來的關聯點?

劉強東:我們的O2O項目,都是圍繞我們物流的,只是把它細化。我們過去十年在擴充品類,品類管理做得比較松,但未來每個都會有細化的管理。

電商做了這么多年,不管是京東還是阿里,有一類品類大家都沒做好,那就是油鹽醬醋,就是商超、便利店,3000SKU,京東自營模式做不好,因為太便宜了,一瓶水幾塊錢,但是又是買得最多的問題,發貨加上物流成本,利潤又沒有多少錢,我們利用京東的物流,做了一個項目,把北京分成網格狀,我們每一個直徑一公里的都有京東2.7個配送員,至少有1個便利店,都是有消費者的,所以我們通過網格狀之后,消費者買醋和油的時候,或者買瓶水的時候,我們就找離你家最近的水在哪,有可能在沃爾瑪,有可能在7-11,我們實時對配送員下發指令,讓配送員去那里拿一瓶水送到你那里去,這個就是O2O的項目。這樣就解決了京東和阿里沒有做好的,又滿足了消費者高頻購物的需求。

小米成功的核心是提升了供應鏈效率

問:中歐的教授百花齊放,比如說我們的李善友教授常常以小米的例子告訴我們,中國的很多企業缺乏互聯網思維,他覺得應該學習像小米這種去除KPI這種毀三觀的做法,但是另一方面許小年教授講其實根本沒有互聯網思維這樣的講法,你有聽過蒸汽機思維嗎?火車頭思維嗎?他說互聯網思維根本是沒有在國外出現的。到底是不是存在現在很熱門的互聯網思維模式?如果有的話,我們怎么來理解呢?

劉強東:我還是跟我們中歐教授保持高度一致的,在我們教授沒有說之前,在內部早會上我也說過,大家千萬不要說怎么樣叫互聯網思維,因為可能會走火入魔,小米的成功核心還是把供應鏈的效率提升了,降低了成本。

傳統賣手機的都要通過渠道,因為品牌商不直接接觸用戶,而采用層層批發的方式。第二,過去做手機效益很低,從手機出來,到鋪完渠道要15天時間,現在當天就可以,比如說物流,我們希望5-7年之后,京東商城60%的貨物從工廠大門直接送到消費者家里去,我們現在已經跟手機品牌商合作,比如說一個手機品牌還沒有生產下來的時候,我們預售2分鐘預定了30萬臺,以前要送到京東的庫房,再送到配送站,配送員再送到客戶的家里,這里我們的機器直接送到配送站,配送員直接出發送到客戶家里去,我們做了數百個城市,連農村的用戶都在24小時收到貨了。這是傳統零售行業是做不到的,小米還是把成本降低了,效率提升了。

提問:BAT還有京東這些巨頭幾乎壟斷的背景之下,8090后互聯網的創業機會在哪里?

劉強東:這個世界上只要有市場,就不會有壟斷。大家不用擔心BAT,壟斷不了的,創業仍然是有機會的。

在哪?非常簡單,一定要知道你的用戶是誰,你未來怎么創造價值,如果你在行業有合作伙伴的話,你的合作伙伴是誰,你如何為你的合作伙伴創造價值,創造價值就一定有機會。

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